Як влада формує те, що стає видимим

Уявіть звіт, що лежить на столі для переговорів прямо перед вами.

Гаразд.

Ви дивитесь на сторінку підсумків і, я маю на увазі, вона просто світиться.

Там сказано, що 92% термінів було дотримано.

Скарг майже не було.

Звучить ідеально.

Так.

За всіма доступними показниками проект, який ви переглядаєте, мав величезний успіх.

І найцікавіше тут те, що цифри точні на 100%.

Отже, ніхто не підтасовував дані.

Саме так.

Ніхто нічого не вигадував.

Ніхто не налаштовував електронні таблиці, щоб вони виглядали краще.

Але питання, яке ми задаємо сьогодні, полягає в тому, чи справді цей звіт правдивий?

Так.

І це питання повністю змінює ваш погляд на світ навколо вас.

так

Тому що цифри можуть бути математично точними, але реальність, яку вони показують, була ретельно сформована й відредагована задовго до того, як чорнило висохло на папері.

І саме це є місією нашого глибокого занурення сьогодні.

Так.

Ми занурюємося в одне надзвичайно захопливе есе з Атласу під назвою «Хто отримує право визначати реальність?»

Це чудовий текст.

Це справді так.

Тому що ми розглядаємо владу, але не в традиційному розумінні.

правильно.

Не так, як генеральний директор, що вигукує накази, чи уряд, який розгортає військові сили.

Так.

Не той гучний різновид влади.

Саме так.

Ми досліджуємо невидимі рішення, прийняті в тихі хвилини до того, як ці числа навіть з'явилися на вашому столі для переговорів.

Ми говоримо про те, хто визначив, що таке кінцевий термін.

Що вважалося обґрунтованою скаргою, і кого зручно залишили за межами вимірювань проекту.

так

У цьому й полягає поняття влади, що діє ще до рішення.

Часто ми уявляємо, що влада — це лише запас сили, зосереджений у руках керівника.

Знаєте, хтось дає команду, а решта просто виконує.

Як диктатор.

Так.

Але ця картина насправді помічає лише примус.

Вона цілком оминає більш ранні, тихіші механізми контролю.

Які саме?

Ну, це такі речі, як повноваження називати проблему.

Створити категорію та вирішити, чиї погані новини насправді почують у першу чергу.

Сьогодні ми досліджуємо чотири різні механізми цієї влади, що діє до рішення.

Добре, але я чую критику, яку викладає есе.

Але реально кажучи, будь-яка велика організація, чи то велика транснаціональна корпорація, чи просто ваша місцева міська рада, вони повинні робити спрощення.

О, звичайно.

Так.

Тому що якщо ви не фільтруєте інформацію, якщо ви не визначаєте жорсткі межі для проекту.

Безумовно.

Абсолютно нічого не вийде зробити.

Ви не можете охопити нескінченні нюанси щоденного досвіду кожного працівника у квартальному звіті.

Порядок денний і набір показників просто практично необхідні.

О, я цілком згоден.

І есе це визнає.

Спрощення є абсолютно необхідним для масштабування.

Це есе не вказує на якусь грандіозну зловмисну ​​змову, де, знаєте, лідери сидять у заповнених димом кімнатах і потирають руки.

Правильно, правильно.

Небезпека виникає, коли ми приймаємо зручність людей у центрі за устрій самого світу.

Ми беремо відфільтровану, спрощену версію світу, розроблену для того, щоб розгалужена система стала керованою, і починаємо сприймати її як повну правду, ставлячись до карти так, ніби це справжня територія, і цей початковий процес фільтрації дійсно починається ще до того, як хтось навіть відкриває рот, чи не так?

Починається з порядку денного зустрічі, найпершого фільтра.

Так, порядок денний розподіляє реальність ще до голосування. В есе, наприклад, згадано засідання місцевої ради щодо інфраструктури.

Якщо порядок денний дозволяє обговорювати лише фінансову вартість ремонту, мешканця, який підходить до мікрофона й говорить про фізичну безпеку, раптом подають як людину, що відводить розмову в емоційний бік.

Так, їхні слова виявляються не по темі.

Точно.

Їхнє занепокоєння позиціонується як поза межами серйозної фінансової реальності, на якій рада вирішила зосередитися.

Те, чому не відведено часу, окремого рядка на сторінці й відповідального за питання, по суті, у цій кімнаті не існує.

Так, і критерій відбору для порядку денного ніколи не буває просто нейтральною адміністративною технікою.

Вибір того, що виключається, завжди має величезну вагу.

Як це?

Що ж, есе чудово розрізняє те, як інституції керують часом і як вони захищають себе.

Гаразд, розберімо це.

Тож подумайте про пропозицію, яку відкладено.

Комітет наводить публічну, прозору причину відстрочки, чи не так?

І призначили конкретну дату його повернення.

Звичайно, це трапляється постійно.

Але кожна зустріч має обмежений час.

Все не обговориш.

Наприклад, якщо шкільна рада дивиться на середні результати тестів, вони не можуть вирішити кожну соціальну проблему за 60 хвилин.

Порядок денний — лише практичний спосіб упоратися з цим.

Але порівняйте цей сценарій із пропозицією, яку рік за роком просто оголошують нерелевантною або такою, що виходить за межі теми, не даючи нікому змоги оскаржити сам критерій нерелевантності.

Ах, я бачу різницю.

Так, перший сценарій — це просто керування щільним графіком.

Другий – інституція, яка активно захищає себе.

Це різниця між «не зараз» і «ви не маєте значення».

Саме так.

Тут есе звертається до економіста Альберта Гіршмана та його знаменитого розрізнення між «виходом» і «голосом», щоб показати, що поставлено на карту.

Так, вихід і голос.

Так, коли система не працює для вас, у вас зазвичай є два варіанти.

Ви можете піти, ви знаєте, ви можете кинути роботу, переїхати в інше місто, купити інший товар.

Можливість піти — це те, що традиційно стримує погану інституцію.

Але не завжди можна просто піти.

Ви не можете легко піти.

Ви не можете легко покинути муніципалітет чи життєво важливу систему охорони здоров’я чи, я не знаю, сильно монополізовану галузь.

Саме так.

І саме через неможливість вийти голос стає вирішальним.

Голос — це здатність висловлюватись і виправляти систему зсередини.

Але це викликає важливе запитання для всіх, хто слухає.

Що насправді є голосом у вашій організації?

Я маю на увазі, що це просто висловлення вашої думки, чи не так?

Ну ні.

Мати голос — це не просто фізична здатність вимовляти слова в кімнаті.

Голос дійсно існує лише тоді, коли установа має структурне зобов’язання вислухати вас, відповісти вам і переглянути рішення, якщо ваші підстави є достатніми.

О, вау.

Якщо ви можете три хвилини виступати на засіданні міської ради, але рада не зобов'язана зареєструвати скаргу, зіставити її зі своїми показниками чи відреагувати на неї, то реального голосу у вас немає.

Так.

У вас просто є слухачі.

Це величезна відмінність.

Отже, влада над порядком денним — це, по суті, здатність перетворити

спірний інтерес на тему, яка сама здається не вартою обговорення.

Він просто тихо зникає з офіційних записів.

Так, точно.

Але припустімо, що ви справді виграли той перший бій.

Ви пробиваєте собі шлях до порядку денного.

Вам вдається змусити інституцію прислухатися.

Ви все ще маєте величезну перешкоду, тому що установа тепер має вирішити, чи визнає вона вас, що підводить нас до адміністративних категорій.

Якщо порядок денний вирішує, що обговорювати, категорії вирішують, кого буде видно.

Так.

І саме тут есе значною мірою спирається на роботу Джеймса К.

Скотта та його ідею управлінської оглядовості.

Державам і великим організаціям доводиться робити суспільство оглядовим, щоб узагалі ним керувати.

Так.

Вони переводять складні, перехресні відмінності живих людей у стандартизовані категорії, імена, адреси, професії, податкові розряди й медичні діагнози.

Адже без цих категорій не можна призначати виплати, порівнювати якість води у величезній країні чи навіть забезпечувати рівні права за законом.

Я завжди думаю про це як про сортування пошти у величезному поштовому відділенні.

Вам потрібні комірки й контейнери.

Велика установа просто не може почути 10 мільйонів унікальних, складних життєвих історій.

Їм просто потрібно знати: ви стандартний конверт, крихка посилка чи негабаритна коробка?

Категорії не є злом.

Вони абсолютно необхідні для масштабування.

Найцікавіше, що змови насправді немає.

Сама по собі категорія не є злом.

Як ви сказали, це інструмент масштабування.

Глибока помилка.

Глибока помилка трапляється, коли чиновник застосовує категорію з ідеальною точністю, чітко дотримується правил і все одно приймає принципово несправедливе рішення.

Тому що складну ситуацію на місцях звели лише до ознак, доступних системі.

Точно.

У есе використовується цей блискучий приклад допомоги по безробіттю.

О, так.

Якщо система має категорію «безробітні», вона точно охоплює людину, яка щойно втратила офіційний, документально підтверджений трудовий договір.

Але якщо ви сезонний працівник або людина, яка безоплатно доглядає хворого родича по 80 годин на тиждень, щоб зберегти йому життя.

Ви зовсім не потрапляєте до жодної комірки.

Система сприймає вас як шум.

Ви невидимі для держави.

так

І якщо людина, яка здійснює догляд, не може доповнити офіційний запис поясненням, її адміністративна видимість перетворюється на адміністративну безголосість.

Вони сприймаються системою, але лише як спотворена, неповна версія самих себе.

І ставки стають ще вищими, коли ресурси та життєві траєкторії пов’язані з цими категоріями.

Тому що категорії фактично починають створювати саму реальність, яку вони мають вимірювати.

О, звичайно.

Есе висвітлює, як це відбувається в системі освіти.

Уявіть собі школу, яка оцінює маленьких дітей і ділить їх на категорії здібних і слабких.

правильно.

Вони беруть групу здібних дітей, дають їм складні, захопливі завдання, оточують увагою й пов'язують із ними високі очікування.

Потім слабкій групі призначають спрощену, повторювану програму, припускаючи, що складнішої роботи ці діти не подужають.

А потім, знаєте, через рік.

Різниця в їхніх здібностях значно зросла.

Система дивиться на збільшений розрив і робить висновок, що її початкові ярлики від самого початку були цілком точними.

Це самоздійснюваний цикл.

Повністю.

Категорія створювала поведінку, яку, здавалося, просто вимірювала.

Це локалізоване інституційне поле спотворення реальності.

Зручність адміністрації фактично змінює людей усередині системи.

Отже, ми говорили про потрапляння до порядку денного й про небезпеку опинитися не в тій категорії.

Але навіть якщо людина відповідає цій категорії та потрапляє на порядок денний, її аргумент все одно може бути абсолютно непомітним, залежно від того, ким вона є, коли говорить.

Так, це дуже важливий момент.

Есе знайомить із соціологом П’єром Бурдьє та його концепцією соціальних полів, яка повністю перевертає ідею про те, що вдалий аргумент просто перемагає на власних достоїнствах у вакуумі.

Так, Бурдьє запрошує нас розглядати суспільство як набір різних полів.

Отже, наука, бізнес, мистецтво, політика.

І кожне з цих полів.

І кожне з цих полів має свої особливі ставки та форми визнання.

Гроші, очевидно, мають значення, але вони не скрізь мають однакову вагу.

У цих спеціалізованих полях дипломи, зв'язки, звична манера мовлення, певний естетичний смак і вибудувана репутація — усе це форми культурного капіталу, які можна перетворити на вплив.

Обмінний курс цього капіталу різко змінюється залежно від середовища, до якого ви потрапили.

Саме так.

Це означає, що учасники не заходять у конференц-зал.

або на сцену дебатів як чисті, ширяючі уми, що пропонують самі лише об'єктивні дані.

Аргумент входить до кімнати вже пов'язаним із нерівними соціальними позиціями.

Так.

У кімнаті одну людину визнають експертом ще до того, як вона відкашляється.

Інша особа повинна спочатку довести, що вона взагалі має право говорити.

І Бурдьє пояснює, як це створює символічну владу.

Здатність зробити певну класифікацію цілком природною.

В особливій вимові однієї людини ми природно чуємо освіченість.

У вимові іншої людини ми чуємо недолік і так його кодуємо.

Есе показує, як упевненість старшого керівника автоматично читається як упевненість, а обережність молодшого працівника — як слабкість або брак далекоглядності.

Той самий аргумент отримує абсолютно різну вагу залежно від того, хто його несе.

Так.

Але вирішальним моментом, який підкреслює Бурдьє, є те, що це рідко є свідома, продумана змова.

Учасники цих сфер глибоко ввібрали правила, смаки та очікування.

Вони щиро вірять, що просто визнають якість або заслуги, тому що саме там вони пройшли інтенсивне навчання, щоб це побачити.

Але хіба це не просто правила гри?

Наприклад, ми використовуємо дипломи й попередню репутацію як скорочений шлях, бо не маємо часу перевіряти кожну думку з нуля.

Лікарня повинна знати, що особа, яка виконує операцію, насправді навчалася в медичній школі.

Звичайно.

І давайте будемо чесними, лише тому, що досвід чи голос маргіналізовані, це не означає автоматично, що їхній погляд на ситуацію є безпомилковим.

Ми не можемо просто змінити ієрархію заради цього й припустити, що новачок завжди має приховану правду.

Я повністю згоден.

І есе дуже ретельно прояснює саме цей нюанс.

Маргіналізований досвід не стає автоматично безпомилковим.

правильно.

Не слід бачити в людях лише маріонеток їхнього соціального походження, цілком визначених вихідною позицією.

Поля можуть змінюватися і змінюються через несподівані досягнення та нові коаліції.

Не кожен визнаний експерт просто сліпо відстоює свій статус.

Гаразд, добре.

Але щоб найкращі ідеї справді перемагали, процес відбору має розкривати свої підстави.

Нам потрібно було оцінити не лише зміст виступу, а шлях, яким він дійшов до слухачів.

Практично кажучи, есе пропонує використовувати сліпі рецензії, де це можливо, чи не так?

А також забезпечує переклад між високопрофесійним жаргоном і звичайною мовою, щоб гарну ідею не відкинули лише тому, що вона не була відформатована відповідною корпоративною мовою.

Так, точно.

Але особливо показовий критерій — уважно дивитися, чиї помилки легко пробачають

як звичайні людські промахи, а чиї одразу стають доказом принципової непридатності для цього поля.

О, це така гарна думка.

Подумайте, кому у вашому офісі дають право на помилку, коли проєкт зазнає невдачі.

Це розкриває невидиму структуру влади швидше, ніж будь-яка організаційна схема.

Цей показник надзвичайно промовистий і веде прямо до наступного механізму есе — шляху поганих новин до тих, хто ухвалює рішення.

так

Тож припустімо, що це бачить молодший співробітник.

Що адміністративні категорії абсолютно неправильні, а розгортання нового програмного забезпечення фактично провалюється.

Чому ці погані новини просто не доходять ланцюгом управління до керівника, який має ресурси виправити ситуацію?

Ну, відповідь - посередники.

Чим вище лідер сидить в організації, тим менше реальності він фактично спостерігає безпосередньо.

Між реальною подією на місцях і остаточним рішенням нагорі лежить щільний шар форм, показників, менеджерів і презентацій.

Середній рівень управління.

правильно.

І кожен окремий посередник у цьому ланцюжку має раціональний стимул для самозбереження трохи покращити повідомлення.

Яскраво-червоний показник на місцях стає помаранчевим на рівні менеджера й жовтим на рівні директора.

І до того моменту, коли він досягає сяючого звіту генерального директора, він стає зеленим.

Вони не хочуть виглядати некомпетентними.

Вони хочуть захистити свою команду, забезпечити свій квартальний бонус або просто зберегти хороші робочі відносини.

Так звіт на кожному рівні стає трохи привабливішим і сильніше прикрашеним, навіть якщо ніхто прямо не наказує брехати.

Саме так.

Влада робить лідерів цілковито залежними від цих перекладачів.

Але водночас величезна влада, якою володіє лідер, дає їм можливість карати точний переклад, якщо він виявляється неприємним.

Але зачекайте, хіба лідер не може просто сказати, мої двері завжди відкриті, я хочу радикальної відвертості, не бійтеся сказати мені правду?

Вони можуть так сказати, але вимагати героїзму — це провал задуму.

Цікаво.

Якщо правда може досягти влади лише завдяки величезній сміливості однієї людини та готовності ризикувати своїми засобами до існування,

тоді система вже влаштована на користь зручного незнання.

Адже «не бійся» нічого не означає, коли вся кар'єра вісника залежить від емоційної реакції того, хто отримує погану новину.

точно.

Щоб виправити подібну структурну помилку, есе використовує основоположну концепцію психологічної безпеки Емі Едмондсон.

Так, ви часто чуєте цей термін у корпоративному середовищі.

Так, але це часто помилково розуміють як вимогу створити всім комфорт або відмовитися від високих стандартів.

Але в справді психологічно безпечній команді роботу можна критикувати значно суворіше, ніж у команді, що живе у страху.

Тому що психологічна безпека – це здатність поставити запитання, визнати помилку чи висловити незгоду, не наражаючись на неприйнятний міжособистісний ризик.

Так.

Це означає, що організація відокремлює носія сигналу від самого сигналу.

Повідомлення про масштабну, дорогу проблему не можна перетворити на доказ того, що особа, яка повідомляє про це, не належить до команди.

Поганим новинам потрібна справжня інфраструктура, щоб безпечно пересуватися.

Наприклад, яка?

Для цього потрібен ранній канал, який не коштуватиме бонусу працівнику.

Потрібен незалежний адресат скарг, щоб вам не доводилося повідомляти про проступок безпосереднього керівника йому ж самому.

Має сенс.

Потрібні закріплений обов'язок відповісти, суворий захист від помсти й видимий слід того, що сталося після повідомлення.

Анонімна скринька пропозицій лише збирає біль, не змінюючи систему.

Ось де це стає складним.

Це справді цікаво.

Якщо відійти від механіки порядків денних і руху поганих новин, есе приводить нас до філософського ядра всієї розмови.

Що ж насправді являє собою влада, яку ми аналізуємо?

Так, це есе представляє захопливу напругу між двома великими мислителями 20-го століття, Ханною Арендт і Мішелем Фуко.

Так.

Коли я читав розбір ідей Ганни Арендт, її погляд на владу відгукнувся в мені як оптимістична, творча сила.

Для Арендт влада не тотожна насильству.

Ні, ні в якому разі.

Керівник, звісно, може домогтися руху погрозами або фактично взяти чиюсь зарплату в заручники, але таке підкорення триває лише доти, доки зберігається страх.

Така влада крихка.

Справжня влада, на думку Арендт, виникає, коли люди діють узгоджено.

Вона ґрунтується на взаємній підтримці, спільних обіцянках і колективній волі.

Це унікальна людська здатність координувати та створювати те, що ніхто з них не міг би створити поодинці.

Це позитивний, породжувальний погляд на владу.

Таким чином, нам потрібна влада, щоб створити щось довговічне.

Але Фуко не дає викладу Арендт стати занадто яскравим і утопічним.

О, так.

Фуко стверджує, що влада глибоко, непомітно вбудована в наші норми та нашу повсякденну мову.

Люди приходять до цієї нібито спільної дії, уже докорінно сформовані системою.

Тож вони не чисті аркуші.

Зовсім ні.

Вони вже знають, хто має говорити першим у кімнаті.

Вони вже знають, який успіх заслуговує на повагу, а яка робота вважається непрестижною.

Влада не лише забороняє.

Вона створює наші категорії, професійні навички й навіть внутрішнє розуміння власної цінності.

Ми контролюємо себе, щоб відповідати критеріям, за якими нас оцінюють.

Тож хто правий?

Якщо Фуко правий, навіть якщо я щиро погоджуюся на систему, це не доводить, що влада не діє на мене.

Моя згода могла бути сфабрикована нормами, в яких я виріс.

Так.

Але якщо все є лише вкоріненою нормою, а кожна інституція — по суті пастка, навіщо щось будувати?

Спільна дія потребує певного рівня повноважень.

Як каже Арендт,

Якщо ми поєднаємо це з більшою картиною, есе прямо відмовляється оголосити переможця між Арендт і Фуко.

Немає необхідності вибирати, оскільки одна зустріч може містити як справжню, красиву, спільну мету, так і жорстку, успадковану мову, яку учасники не вибирали і яку нелегко оскаржити.

Вони існують одночасно.

Рішення полягає не в спробі повністю скасувати владу, що є нездійсненною фантазією.

Так.

Натомість есе спирається на роботу Елінор Остром, щоб показати: спільні правила можуть бути стійкими й легітимними без удавання, ніби влади не існує.

Остром тут особливо доречна.

Вона досліджувала, як громади успішно керують спільними ресурсами — рибними промислами чи лісами, — не скочуючись до трагедії.

Так.

А головне — гарантувати, що користувачі системи можуть фактично брати участь у зміні правил цієї системи, і що вони мають доступні, недорогі способи вирішення конфлікту.

Легітимна спільна дія допускає заперечення й перегляд.

Що це означає?

Якщо підсумувати все, що ми розібрали в есе, нам не обійтися без порядків денних, адміністративних категорій і представників.

Ні, вони нам потрібні.

правильно.

Вимога бачити все і чути кожного в кожну мить дня повністю паралізувала б нашу здатність приймати рішення.

Але відповідальний порядок — здорова й стійка організація — має активно зберігати незалежні шляхи до реальності.

Він має постійно порівнювати чистий, сяйливий показник на сторінці із заплутаними наслідками, які люди переживають на місцях.

І він має самим устроєм відокремлювати повідомлення про збій від покарання того, хто про нього повідомив.

Саме так.

І це підводить нас до головного питання, яке ставить есе, питання, яке ви дійсно повинні задати собі про системи, у яких ви працюєте щодня.

Якщо людина, яка несе витрати вашого рішення, каже, що категорія описує її неправильно, який безпечний і дієвий шлях дасть змогу змінити не лише запис про неї, а й правило, що породило цей запис?

Нічого собі

Це кінцева мета.

Це остаточний тест системи.

Не те, чи робить система помилки — вона робитиме, — а те, чи дозволяє постраждалим від них людям переписати звід правил.

У цьому різниця між жорсткою ієрархією, яка зрештою зруйнується, коли реальність дасть відсіч, і організацією, що навчається та здатна пристосуватися до справжнього світу.

Чудово сказано.

Я хочу залишити вас з останньою думкою для обмірковування, спираючись на те, що ми обговорювали.

Ми стрімко входимо в епоху, коли охоче передаємо масштабні процеси ухвалення рішень алгоритмам і штучному інтелекту.

Абсолютно.

Ці системи блискавично поглинають усі наші історично сформовані помилкові категорії.

Вони вивчають, кого традиційно вважали здатним, а кого слабким.

Вони вчаться, чиї помилки були прощені, а чиї покарані.

Якщо люди-бюрократи, з усією їхньою емпатією й розумінням контексту, уже насилу бачать за межами зручності центру, як гарантувати, що автоматизовані системи не заморозять ці невидимі структури влади назавжди?

Це величезна проблема.

Так.

Як не допустити, щоб правило стало математично незаперечним?

Це справді тривожна перспектива: алгоритм, позбавлений людського контексту й прихований у пропрієтарному коді, стає граничним утіленням невидимого порядку денного.

Завтра, коли ви зайдете в офіс і побачите цей сяючий ідеальний звіт на вашому столі, погляньте ще раз.

Запитайте себе, що було відфільтровано до того, як чорнило взагалі висохло.

Дякуємо, що приєдналися до нас у цьому глибокому зануренні.

Продовжуйте ставити категорії під сумнів.

Зустрінемось наступного разу.